onsdag den 12. maj 2010

Definitionen på et projekt

Du kan komme i en situtuation hvor du har behov for at klassificere en opgave, hvor der reelt er tale om et projekt eller ej.

Når du skal klassificere et projekt kan understående punkter være en god hjælp:
  • Projekter er tidsafgrænsede
  • Af en vis kompleksitet
  • Typisk tværorganisatioriske
  • Der er usikkerhed om resultatet
  • Ressourcerne er begrænsede (også når du arbejder for en rig oliesheik)
  • Det er muligt at erkende et mål
  • Der sker en forandring over forløbet
  • Opgaven kræver projekt organisering

tirsdag den 11. maj 2010

Sådan holder du et godt møde

Vi har sikkert alle prøvet at deltage i et møde, hvor man efterfølgende intet har lært eller besluttet.

Men hvordan holder man egentlig et godt og effektivt møde?
Vi giver en række gode råd til det gode møde:

  • Formålet med mødet. Hvad skal besluttes når mødet er ovre.
  • Formen, er det et stående scrum møde, eller et formelt beslutningsmøde
  • Mødetypen, er det et Problemløsnings-, Beslutnings, Idégenereringsmøde eller Involveringsmøde. For mere information - se artiklen om de 4 møde typer
  • Hvorfor holdes mødet - baggrund og motivation
  • Hvem deltager, og hvad skal deltagerne huske inden mødet. Er der eventuelt noget der skal læses inden mødet
  • Fordel roller inden mødet eller tidligt i mødet, skal der være en fast mødeleder, referent etc.
  • Hvor længe varer mødet. Er der en fast bagkant vil man ofte opleve at møderne bliver mere fokuserede
  • Kendes dagsordnen for mødet skal den kommunikeres så tidligt som muligt til deltagerne. En agenda, gør den enkelte opmærksom på hvad der skal foregå, samt hvorvidt man eventuelt skal forberede sig. Mange gange fungerer den løse agenda, men andre gange er der behov for mere struktur og rytme i mødet, derfor kan det være en god ide med faste tidsangivelse

Historiefortællingen

Historiefortælling er et virkemiddel der anvendes når der er identificeret et behov for forandring, hvortil der skal skabes forståelse. At bringe budskabet på en historieform har den fordel at der skabes billeder og associationer.

Generelt taler om fire trin for den gode historie der fremmer forandringsprocessen
Følgende disposition kan anvendes.

Trin 1 – Den brændende platform, hvad er konsekvensen hvis vi IKKE gør noget.
Fokuseret kommunikation, hvad er alarmsignalerne, worst-case scenariet, hvem er konkurrenterne osv.
Fortæl altid hvad konsekvenserne bliver, hvis der intet foretages. Hvorfor er det en brændende platform og hvor meget brænder

Trin 2 – Vores vision, hvad vil vi gerne gøre for at påvirke situationen. Det er målet for gruppen der udstikkes, det skal være SMART (http://www.fnf.dk/2010/05/malformulering.html#smart).
Det er også under trin 2, at projektdeltagerne erkender hvilken pris der skal betales for at nå målet

Trin 3 – Vejen til målet, hvordan har vi tænkt os at nå målet, fra A til B

Trin 4 – Personlige konsekvenser. Fx skal man arbejde over en periode eller skal en afdeling lukkes etc. Det er vigtigt at man afklaret disse konsekvenser inden man påbegynder historiefortællingen

Kommunikationsplanen

Udarbejdes tidligt i projektets levetid, mest effektivt efter udformningen af interessent- og risikoanalysen, da disse giver værdifuldt indblik i projektets omgivelser.

Interssentanalysen kan medvirke til at belyse særlige vigtige interessenter der hvor der kommunikeres målrettet til, fx formidling af et givent budskab på den rette pædagogiske form.

Belyser risikoanalysen at der er meget stor modstand mod forandring, er det vigtigt at kommunikationsplanen håndterer dette proaktivt.

Definition: Hvad indeholder den gode kommunikationsplan?

Hvem er modtageren eller målgruppen for budskabet. Hvem kommunikerer vi til

Hvad er budskabet man ønsker at formidle

Hvordan skal budskabet formidles, hvilket medie, intranet, web, kickoff

Hvornår skal budskabet kommunikeres, jf. tilpasning til tidsplanen for milepæle og faser

Husk at kommunikationsplanen skal kunne tilpasses en omskiftelig omverden!

Ansvar for at budskabet når frem, altså at der sker noget

søndag den 9. maj 2010

Hvad er en milepæl

En milepæl er defineret ved at være et resultat eller delleverance på et givent tidspunkt.

Et resultat kan være:
  • En rapport, fx en afhandling eller undersøgelse
  • En udført analyse
  • En godkendelse
  • Et nyt design
Ultimativt er der tale om en tilstand eller et resultat

En milepæl = En tilstand
En milepæl = En kvalitet

Den gode plan

Planen er intet!
Planlægningen er alt!

Den gode plan - 10 overordnede krav:
  1. Er udarbejdet af projektdeltagerne. Det giver kvalitet, accept og mere realistisk. Det er generelt en dårlig idé at lade "kloge" arkitekter og projektledere løbe med hele planlægningen
  2. Skaber et fælles fundament i projektgruppen og en forståelse for projektets arbejdsform
  3. Giver et billede af sammenhængen mellem slutleverancerne og vejen dertil
  4. Den enkelte skal kunne identificere sig med planen, således at det bliver klart hvordan han skal medvirke til at nå målet
  5. Skal kunne anvendes til alle niveuaer i projektet, både projektgruppen og styregruppen skal kunne bruge den til opfølgning og styring
  6. Være niveauopdelt, således kan man vælge at kigge på underafsnit uden at skulle forholde sig til hele planen
  7. Kunne håndterer de udfordringer der opstår undervejs, det er især vigtigt at de erkendte usikkerheder kan håndteres, da planen ellers skal justeres konstant
  8. Planen skal være ambitiøs men opnåelig. Dette skaber motivation, tempo og fremdrift i projektet
  9. Gøre helt klart hvornår store beslutninger og risici afklares
  10. Der findes kun én kritisk vej!
Planens 8 trin . sådan laves den gode plan
  1. Trin 1 - Først inddeles projektet i indsatsområder. Mange gange vil der være et 1-1 forhold mellem leverancerne og indsatsområderne, men der kan også være flere leverancer der slås sammen til et indsatsområde
  2. Trin 2 - Der defineres milepæle indenfor det enkelte indsatsområde
  3. Trin 3 - Findes der afhængigheder mellem indsatsområderne skal de afdækkes og beskrives i planen
  4. Trin 4 - Planen inddeles i faser
  5. Trin 5 - Hvornår er der behov for beslutningsmøder. Er der for mange bliver projektlederen en majorinet
  6. Definition af aktiviteter indenfor det enkelte indsatsområde
  7. Estimering af tidsforbruget i aktiviteterne
  8. Man foretager en risikoanalyse og justerer planen

Et indsatsområde nedbrydes i aktiviteter, aldrig omvendt, det skyldes at vi er nødt til at vide hvad vi har tænkt os at løse, inden vi ved hvordan og med hvilke aktiviteter. Med andre ord, så er det vigtigt at vi er i stand til, at sige have en vis fleksibilitet indenfor indsatsområdet, vi skal have friheden til at bruge andre aktiviteter hvis de oprindelige ikke virker.


Det er ikke meningen at man skal lave en plan der er nagelfast igennem hele forløbet. Planen må gerne ændrer sig, efterhånden som man bliver klogere. Det er dog vigtigt, at planen på et hvert tidspunkt afspejler den viden der opnået i projektet. Planen skal være en retningslinje der udstikker målet, det er vigtigt at deltagerne kan se den røde tråd samt leverancen i horisonten

Interessentanalysen

Dine interessenter er omdrejningspunktet for alt hvad du gør, den dygtige projektleder er derfor ikke kun 100m mester i Excel han er også fokuseret på relationerne med projektets interessenter.

Interessenthåndteringen er overordnet baseret på forståelse af projektets interessenter og deres indbyrdes forhold:

• Hvem er de involverede interessenter
• Hvem er de vigtigste interessenter
• Hvad er deres agenda, hvad er deres ønsker
• Hvordan håndterer vi vores interessenter


Definition på interessent:


En person der kan påvirke projektets fremdrift eller omgivelser. Det kan fx være kunder, medarbejdere, offentlige myndigheder, projektsponsorer osv.

En interessent behøver ikke nødvendigvis at interesseret i, at projektet lykkedes. Hvorfor det er vigtigt at vi kender vores interessenter og kan lægge en strategi for håndteringen af dem.


Disse områder har relevans for projektets interessenter:

• Målformuleringen (formål, leverancer, succeskriterier) – skal formuleret på en måde så den kan accepteres af de vigtigste interessenter

• Risikoanalysen, vi kender det alle sammen der er nogen der vil forhindringer ud for projektlederen. Det er vigtigt tidligt at erkende hvem der udgør en potentiel risiko

• Organisering, hvilke interessenter inddrages og hvornår er det rette tidspunkt. Hvordan inddrages interessenterne

• Kommunikationsplanen, det er relevant at vide hvordan man kommunikere til forskellige interessenter. Det er fx sjældent en god ide at præsentere detaljerede regneark for styregruppen

Hvad bruges interessentanalysen til?

Overblik hvem der har aktier i projektet, hvem kan afgøre om projektet bliver en succes eller ej. Skal interessenterne ændre opførsel i løbet af projektet. Forventes modstand mod forandring. Vigtigt at identificerer interessenterne tidligt i projektet.

Hvornår laves en interessentanalyse

Det er som nævnt en af de første analyser der foretages – da interessentanalysen bruges til en rækkes andre aktiviteter:

• Den gode målsætning

• Organiseringen af projektet, hvem sidder i styregruppen, referencegruppen og arbejdsgruppen

• Arbejdsformen i projektet, hvordan og hvem træffer beslutninger

• Hvad kommunikeres og hvordan = kommunikationsplan

• Understøtter risikoanalysen



Hvem laver interessentanalysen

Projektlederen bør ikke lave interessentanalysen alene, men derimod bruge sin projektgruppe.

1) Projektgruppen kender organisationen – bedre fælles overblik

2) Projektgruppen bør kender dets interessenter, således at de ved hvordan de forskellige interessenter skal behandles



Husk at man i interessentanalysen er nødt til at afdække alle usikkerheder, er der politiske modsætninger, gamle fjendskaber, aftaler under bordet osv. Det kræver at man har modet til at diskutere disse ting.



Hvad laves i interessentanalysen

De 4 trin i interessentanalysen


• Trin 1: Hvem er de? Brainstorm er en mulighed her. Men der kan også være projekter hvor man er nødt til at udarbejde dybtgående analyser først

• Trin 2: Hvem er vigtigst, altså kvalificering og prioritering. Typisk bruger man ord som indflydelse og medvirken, hvilket er sammenligneligt med risikoanalysens konsekvens og sandsynlighed. Man taler om at den grå eminence har lille aktiv deltagelse, men stor indflydelse. Gidsler er derimod aktive, men uden reel indflydelse (eller lille). Eksterne interessenter er måske ikke særlige aktive og uden særlig indflydelse. Ressourcepersonerne har som regel både stor indflydelse og stor aktiv deltagelse i projektet.

Dem der reelt er uden indflydelse og aktiv deltagelse vil sjældent være dem der fokuseres på!!

• Trin 3: Hvad ønsker interessenten? Hvad er motivet. Opleves projektet som en fordel eller en ulempe. Er der mulighed for at påvirke den pågældende?

• Trin 4: Hvad gør vi? Handlingsplanen. Hvad og hvornår

Kend dit projekts interessenter

Det politiske projekt
  • Bruger 90% af tiden på interessenthåndteringen
  • Interesenter er partier, befolkningen, interesseorganisationer, fagforeninger osv.
  • Lange beslutningsprocesser, hvor beslutninger skal til høring og behandles af udvalg osv.
Forandringsprojekter i organisationen
  • Gennemføres ved en bottom-up approach hvor medarbejderne involveres
  • Kan også gennemføres ved top-down approach hvor en lille arbejdsgruppe selvstændigt udarbejder en plan. Kan også være et eksternt konsulentbureau der udfører opgaven
  • Jo mere involverede interessenterne føler sig, jo nemmere accepteres forandringerne
IT projektet
  • Vil ofte være meget fokuseret på slutbrugerne, der involveres igennem hele projektet

lørdag den 8. maj 2010

Målformulering

Projektets Målformulering

Det er vigtigt at starte med at kende projektets målsætning, hvor er det vi gerne vil hen og hvad er det ønskede resultat.

Målsætning opdeles i 3 typer af mål, tredeling af målsætningen:
  • Formål og vision: Hvorfor laver vi projektet og hvem får gavn af det. For at finde formålet kan bruge en spørgeteknik: Hvorfor xxxx, Svar: For at xxxx
  • Leverance: Hvad skal vi levere for at nå målet? Hvad er leveret ved projektets afslutning. Igen kan spørgeteknikken anvendes: Hvordan opfylder vi formålet?, Svar: Ved at levere xxxx.
  • Leverancer beskrives som tilstande
  • Succeskriterierne: Hvordan kan vi måle om vi har opnået den ønskede effekt. Spørgeteknikken udformes således at: Hvordan måles at formålet er opfyldt? Svar: Ved at xxxx

Projekt trekanten

Et projekt behøver en forventningsafstemning mellem styregruppen og projektgruppen. Der er tre essentielle punkter der skal være afklaret mellem partnerne, disse kaldes populært for ”projekt trekanten”. De tre hjørner af trekanten er således: 1) Ressourcer (Projektejerens ansvar), 2) Leverancer (Projektgruppens ansvar) og 3) Tid (Projektgruppens ansvar).
Det er vigtigt at målsætningen er kendt fra starten af projektet, således man bedre vurdere omfanget af eventuelle ændringer i på trekantens hjørner.
Projekt trekanten er kontrakten mellem styregruppen og projektet. Sker der ændringer, så skal kontrakten genforhandles

Hvorfor fejler så mange projekter
Faktisk er det relativt nemt at påpege en række fællestræk for de projekter som fejler! Det er manglen på specifikke, accepterede og klare leverancer.
Desværre ser man tit, at der opstår uenighed om leverancerne, der er ikke altid den enighed som man tror.
Kritikere af den skandinaviske model, vil hævde at det er en konsekvens af manglende dokumentation, samtidig med at man tillægger dialogen for stor værdi. I mange andre kulturer som fx den nordamerikanske, vil man i langt højere grad specificere samtlige detaljer inden et projekt påbegyndes.

Projektets målsætning vil som regel flytte sig i gennem forløbet af et projekt, det skyldes at alle parter bliver klogere gennem forløbet. Det betyder jo ikke at man ikke skal have en initial målsætning for projektet, det er derimod vigtigt at der altid er en retningsvisende målsætning for projektet der løbende justeres. Det er derfor vigtigt at man er forandringsvillige med hensyn målsætningen, bibeholdes den samme målsætning gennem hele forløbet skyldes enten konservatisme eller at man intet har lært gennem projektet.
Projektlederen er kaptajnen der løbende udstikker kursen, når projektdeltagerne kender forventningen til deres arbejde, så kan de langt bedre agerer i forhold til de opstillede forventninger, det er med til at højne ambitionsniveauet og motivationen.

Det er vigtigt at der er leverancerne er beskrevet på en forståelig form, da det er den eneste måde hvorpå gruppen ved hvad de skal levere indenfor de opstillede rammer. Det er ligeledes vigtigt, at sammenhængen mellem visionen og leverancerne, det er skyldes det faktum at de fleste mennesker motiveres når de kan se resultaterne af deres arbejde – med andre ord, det er nødvendigt at vide hvorfor man gør som man gør.

Målsætningen kan motivere projektdeltagerne:

  • Hvis deltagerne er med at definere leverancerne indenfor deres eget fagområde, de kan således medvirke i nedbrydningen til specifikke mål
  • Når den deles op, kan den enkelte i højere grad vurdere sin egen indsats
  • Når den udfordrer deltagerne. Fx indenfor IT projekter, hvor mange udviklere tiltales af bleeding edge teknologi, som de ikke tidligere har arbejdet med
  • Den er ambitiøs. Det er balancegang, da man skal sætte barren højt, men ikke højere end den opfattes som opnåelig. Der tales om forholdet mellem en realistisk og motiverende målsætning
  • Hvis den betragtes som en teambuildings aktivitet

a) Styregruppe eller projektejer definer formål/vision. Måske også succeskriterier. Projektgruppen analysere projektopgaven og definere de leverancer der opfylder succeskriterierne og formålet.
b) Projektejeren måske ikke i stand til at levere succeskriterierne, i de tilfælde vil projektgruppen selv skulle finde BÅDE succeskriterierne og leverancerne

Målsætningen er ikke altid nem at tidsfastsætte, der kan være mange ubekendte faktorer, det er en situation der fordrer at man splitter projektet op i mindre og mere håndterbare dele. Et projekt KAN IKKE gennemføres hvis man ikke kender leverancerne der skal leveres.

Målhierarkiet


Hvad er egentlig forskellen på formål, mål og midler? Reelt er der tale om deres placering i målhierarkiet, de er således afledte af hinanden. Ved at kigge lidt bredere på løsningen kan den måske ændres, således at man ser muligheder man ikke tidligere havde kigget på, det er med andre ord ikke klogt at lægge sig fast på det første og umiddelbare løsningsforslag, der kan eksistere andre der bedre løser formålet, eller der kan være kombinationer af løsninger der tilsammen er en bedre løsning,

Sådan kan et målhierarki opstilles:

Trin 1 – Konkretisering af formålet
De fleste opbygger målhierarkiet på baggrund af formålet, det er dog ikke nødvendigvis den eneste tilgangsvinkel. Det kan være at man skal bevæge sig op eller ned i hierarkiet først dette gøres ved, at spørge ”Hvorfor” (OP) og ”Hvordan” (NED).

Trin 2 – Hvordan opnår vi formålet
Leverancerne detaljeres ved, at man hele tiden spørger ”Hvordan”. Det gør at der opnås større indsigt i leverancerne der skal leveres.

Trin 3 – Det rette abstraktionsniveau?
Inden man beslutter at arbejde videre med målhierarkiet er det vigtigt, at man prøver at kører et antal iterationer op og ned ved at spørge ”Hvorfor” og ”Hvordan”, da det bedst sikre at man har den rette detaljeringsgrad, måske kan man slå nogle niveauer sammen, men oftest ender man med at nedbryde yderligere. Det er vigtigt at man ikke har så generelle formål, at de er umulige at arbejdere videre på, eftersom der ville kunne findes utallige løsninger.

Trin 4 –Vigtigt at skelne mellem formålene og leverancemålene
Hvad er hvad? Det er essentielt at kende sine leverancer, da de jo ultimativt betyder at man har opnået sit mål/resultat, og projektgruppen altså er færdig med sit arbejde.

Den nemmeste måde at adskille formål fra leverancemål er, at se på om man står med noget konkret i hånden ved projektets afslutning.

Leverancer og succeskriterier skal være SMART’e.
Målsætningen er SMART (definition på SMART/S.M.A.R.T)
- Specifikke
- Målbare
- Accepterede / attraktive
- Realistiske (men presse citronen)
- Tidsfastsatte

Ud fra SMART formuleringen kan man yderligere sige
  • Leverancer skal specifikt formuleret
  • En leverance skal kunne måles, hvor langt er vi?
  • Leverancerne skal være mulige at acceptere for styregruppen, projektgruppen og alle væsentlige interessenter. Hvis ikke projektgruppen accepterer leverancerne kan man ikke garantere motivationen, da den beror på en forpligtelse
  • Realistiske leverancer der dog holder projektgruppen til ilden. Der vil altid være dem som er pessimistiske og dem som er over optimistiske, hvor ligger den bedste balance der sikre et fælles udgangspunkt for engagement. Populært sagt kan man sige, at det skal være muligt at skimte målet i horisonten, eller en der er kravlet op i masten skal i det mindste kunne beskrive målet for de andre. Hvis alle mistror og tvivler på målet, så er det næsten umuligt at skabe den gejst der nødvendig
  • Leverancerne må ikke være ”a wall in the park”, hvor deltagerne tænker at det er venstrehåndsarbejde der ikke kræver en særlig indsats. Muligheden for fiasko skal være til stede, da det vil motivere de fleste til at yde en ekstra indsats

Riskoanalyse

Hvorfor lave en risikoanalyse?
  • Det er uundgåeligt at der opstår fejl i løbet af et projekts levetid
  • Jo tidligere en fejl erkendes, jo billigere vil den være at udbedre. Faktisk vil de største fejl blive begået i starten af projektet, men oftest først erkendt sidst i projektet
  • 80% af alle fejl kan forudsiges og er forudset, men det er stadig vigtigt at de kommunikeres, da man ellers risikere at ikke alle har samme opfattelse af de potentielle faldgruber 
I projekt træffes de fundamentale beslutninger tidligt i processen, hvor man reelt har en lille viden om det område projektet skal udfordre. Jo tidligere en beslutning træffes, jo større indflydelse har den på det endelige projekt. Populært sagt kan man sige, at de største beslutninger i projektet træffes på det tidspunkt, hvor man ved mindst om hvilke udfordringer der vil opstå.

 Hvad er en risikoanalyse

Risikoanalysen er et af projektlederens vigtigste værktøjer, da det løbende har relevans for projektets fremdrift og bør diskuteres åbent i projektet. Man kan fx bede projektets deltagere om, at liste de 10-20 største risici ved det igangværende projekt, samt hvilke tiltag der kan forhindre eller forebygge en risiko.
Projektets gategruppe eller styregruppe skal løbende orienteres om forestående risici, da de så vil have mulighed for, at træffe de beslutninger der afværger en forudset risiko. Det er projektlederens fornemmeste ansvar, at kommunikere projektets status til styregruppen, afvigelser og risici skal være kendt i styregruppen.

 
Definition på risiko
Risiko = Sandsynlighed x Konsekvens

 

Når arbejder med risiko giver det mening, at mindske sandsynligheden for at risikoen indtræffer. Men man kan også fokusere på konsekvensen, er det muligt at træffe foranstaltninger der mindsker effekten altså konsekvensen, såfremt problemet reelt opstår.

  
Derfor udarbejdes risikoanalysen
  • Letter planlægningen hvis man kan forudsige bumpene på vejen
  • Vi kan ikke håndtere samtlige risici i projekt, vi bør således være i stand til at udvælge de vigtigste (farligste)
  • Formidle en fælles opfattelse af hvad der er reelle risici i projektet. Dog kan det være svært at opnå en eksakt vurdering af især sandsynligheden

De største risici
Er der dem hvor der er høj sandsynlighed og stor konsekvens

 
Afbød og forebyg risici
  • Reducerer sandsynligheden
  • Ha’ en alternativ Plan B i skuffen

Forskellige typer af risici

 
Stor sandsynlighed + Lille konsekvens
- Sker tit men har ringe konsekvens
- Skal undgås ved at mindske sandsynlignhed, men ikke store tiltag da det ofte ikke kan betale sig
Stor sandsynlighed + Stor konsekvens = STOR risiko
- Ikke nok blot at forebygge og mindske sandsynligheden
- Du bør have en alternativ plan B i skuffen, hvis alt andet fejler
- En stor risko bør løbende overvåges gennem projektet så den fanges (måske) i opløbet
- Plan B bør kun iværksættes på baggrund af aftalte betingelser. Planlæg hvornår Plan B må iværksættes

 
Stor konsekvens + Lille sandsynlighed
- Plan B bliver måske ikke nødvendig, løbende opfølgning på risiko, således at plan B kan iværksættes inden projektets deadline
- Er der særlige forhold der kan afklares for at afgøre om plan B skal iværksættes bør det ske tidligt, det kan fx være test af et produkt

 
Lille sandsynlighed + Lille konsekvens (lille risiko)
- Bør i de fleste tilfælde blot holdes under opsyn

 

De 4 trin i risikoanalysen
De vigtigste fire trin udføres således for risikoanalysen

  • Trin 1: Identificering af risici – gerne igennem en brainstorm. Fokus eventuelt på risici indenfor den enkelte milepæl
  • Trin 2: Risikovurdering, hvad er sandsynligt og hvad er konsekvensen
  • Trin 3: Planlægning, medtag kendte risici i planen. Lav en forebyggende handleplan
  • Trin 4: Refleksion, giver risikoanalysen anledning til at ændre på projektet. Der kan være så store risici at det er usandsynligt at projektet kan gennemføres indenfor aftalte teknologi, budget eller tidshorisont

Andre former for risikoanalyse
Faktisk er der flere niveauer af risikoanalyse, mange laver sikkert allerede en liste over risici, styrker, svagheder og muligheder. Den såkaldte SWOT analyse er faktisk også en risikoanalyse.
Definition på SWOT
  • S = Strenghts, styrker
  • W = Weaknesses, svagheder
  • O = Opportunities, muligheder 
  • T = Threats, trusler

tirsdag den 4. maj 2010

Hvad er et projekt

Hvad kendetegner et projekt ???

Et projekt er:
  • Et billede af en ønsket fremtid eller tilstand 

Et projekt har en målsætning, som tjener flere formål rent ledelsesmæssigt for projektlederen:
  • Forventningsafstemning til projektets interessenter
  • Udstikker retningen for projektet
  • Når målet er kendt er det medvirkende til at øge engagementen og motivationen
  • Det øger fællesskabsfølesen at have et fælles mål

mandag den 3. maj 2010

Situationsbestemt ledelse

Hvad kendetegner situationsbestemt ledelse?


Faktisk skal sitautionsbestemt ledelse tages ret bogstavligt, lederen agerer alt afhængigt af situationen. Lederen skal kunne navigere med det fartøj og det mandskab han har til rådighed, nogen af de udfordringer han kan have er:
  • Opgavens art, rutine eller nyt territorie
  • De økonomiske rammer
  • Medarbejdernes kompetencer, personlige såvel som faglige
  • Lederens egne kompetencer og erfaring
Lederen kan vælge at være demokratisk og uddelegere ansvaret, eller han kan vælge at styre alle beslutninger uden at involvere medarbejderne. Men i virkeligheden er det sjældent et spørgsmål om at man kun har behov den ene type ledelse frem for den anden, den gode leder formår at mikse den autoritære form med den demokratiske model (typisk skandinavisk) når behovet opstår. Den gode leder er således ikke sort og hvid, han er derimod i stand til at tage bestik af situationen, den såkaldte situationsbestemte ledelse hvor han bruger en række ledelsesstilarter.

Situationsbestemt ledelse

Indenfor organisationsteorien har P. Hersey og K. Blanchard beskrevet en definition på faserne i den situationsbestemte ledelse, baseret på en række andre undersøgelser.

Modellen består af fire faser:

S1
Høj grad af opgaveorienteret adfærd
Lav grad af medarbejder adfærd
Anvendes når medarbejderen er grøn, ikke har den fornødne viden, erfaring eller uddannelse. S1 ledelsen kan også med fordel anvendes når medarbejderen ikke er motiveret, for opgaven da der er tale om en høj grad af direkte ordregivning.
S1 lederen anvender en autoritær lederstil, hvor medarbejderen reelt er sat uden for indflydelse.


S2
Høj grad af opgaveorienteret adfærd
Høj grad af medarbejderorienteret adfærd
Anvendes når medarbejderen har erhvervet den rette viden. Han har viden til at løse opgaven, han er måske ikke super motiveret derfor stiller en række spørgsmål, da han ikke længere blot tager mod ordrer. Medarbejderen er langt mere aktiv i forhold til lederen og forlanger indsigt i opgaven. Lederen skal måske endda anvende overtalelse for at motivere medarbejder til opgaven.


S3
Lav grad af opgaveorienteret
Høj grad af medarbejderorienteret adfærd
Medbestemmelse kan anvendes da medarbejderen har opnået den fornødne viden, ligeledes motiveres medarbejder tydeligt af den øgede medbestemmelse. Lederen varetager stadig den formelle ledelse, mens medarbejder varetager det faglige


S4
Lav grad af opgaveorienteret adfærd
Lav grad af medarbejderorienteret adfærd
Uddelegeret ledelse, medarbejderen styrer selv sin hverdag. Medarbejderen har opnået det højeste modenhedsniveau og er stærkt motiveret. Lederen er trådt i baggrunden da han medarbejder varetager opgaven autonomt.


  • Opgaveorienteret adfærd, defineret ved mål. Lederen bestemmer hvordan og hvem der skal løse opgaven. Lederen kontroller medarbejderens arbejde
  • Medarbejderorienteret adfærd er defineret ved dialog og tid bruges sammen med medarbejderen. Der lægges vægt på motivation og ros, endvidere kontrolleres og fastsættes mål for medarbejderens resultater

Iflg. P. Hersey og K. Blanchard er den gode leder i stand til, at lede medarbejdere på forskellige niveauer af modenhed og færdigheder, han kan således sagtens være S1 og S4 leder afhængigt af hans medarbejdere. Det er klart at den uerfarne leder ikke mestre kontekstskiftene i ledelsestil så godt som den garvede leder, der tales i denne sammenhæng om lederens jobmodenhed.
Det er klart at det er lederen der vælger hvilken lederstil der passer til situationen, ligeså er det kun baggrund af et tillidsforhold, at der kan se en transition mellem de forskellige faser.