lørdag den 8. maj 2010

Målformulering

Projektets Målformulering

Det er vigtigt at starte med at kende projektets målsætning, hvor er det vi gerne vil hen og hvad er det ønskede resultat.

Målsætning opdeles i 3 typer af mål, tredeling af målsætningen:
  • Formål og vision: Hvorfor laver vi projektet og hvem får gavn af det. For at finde formålet kan bruge en spørgeteknik: Hvorfor xxxx, Svar: For at xxxx
  • Leverance: Hvad skal vi levere for at nå målet? Hvad er leveret ved projektets afslutning. Igen kan spørgeteknikken anvendes: Hvordan opfylder vi formålet?, Svar: Ved at levere xxxx.
  • Leverancer beskrives som tilstande
  • Succeskriterierne: Hvordan kan vi måle om vi har opnået den ønskede effekt. Spørgeteknikken udformes således at: Hvordan måles at formålet er opfyldt? Svar: Ved at xxxx

Projekt trekanten

Et projekt behøver en forventningsafstemning mellem styregruppen og projektgruppen. Der er tre essentielle punkter der skal være afklaret mellem partnerne, disse kaldes populært for ”projekt trekanten”. De tre hjørner af trekanten er således: 1) Ressourcer (Projektejerens ansvar), 2) Leverancer (Projektgruppens ansvar) og 3) Tid (Projektgruppens ansvar).
Det er vigtigt at målsætningen er kendt fra starten af projektet, således man bedre vurdere omfanget af eventuelle ændringer i på trekantens hjørner.
Projekt trekanten er kontrakten mellem styregruppen og projektet. Sker der ændringer, så skal kontrakten genforhandles

Hvorfor fejler så mange projekter
Faktisk er det relativt nemt at påpege en række fællestræk for de projekter som fejler! Det er manglen på specifikke, accepterede og klare leverancer.
Desværre ser man tit, at der opstår uenighed om leverancerne, der er ikke altid den enighed som man tror.
Kritikere af den skandinaviske model, vil hævde at det er en konsekvens af manglende dokumentation, samtidig med at man tillægger dialogen for stor værdi. I mange andre kulturer som fx den nordamerikanske, vil man i langt højere grad specificere samtlige detaljer inden et projekt påbegyndes.

Projektets målsætning vil som regel flytte sig i gennem forløbet af et projekt, det skyldes at alle parter bliver klogere gennem forløbet. Det betyder jo ikke at man ikke skal have en initial målsætning for projektet, det er derimod vigtigt at der altid er en retningsvisende målsætning for projektet der løbende justeres. Det er derfor vigtigt at man er forandringsvillige med hensyn målsætningen, bibeholdes den samme målsætning gennem hele forløbet skyldes enten konservatisme eller at man intet har lært gennem projektet.
Projektlederen er kaptajnen der løbende udstikker kursen, når projektdeltagerne kender forventningen til deres arbejde, så kan de langt bedre agerer i forhold til de opstillede forventninger, det er med til at højne ambitionsniveauet og motivationen.

Det er vigtigt at der er leverancerne er beskrevet på en forståelig form, da det er den eneste måde hvorpå gruppen ved hvad de skal levere indenfor de opstillede rammer. Det er ligeledes vigtigt, at sammenhængen mellem visionen og leverancerne, det er skyldes det faktum at de fleste mennesker motiveres når de kan se resultaterne af deres arbejde – med andre ord, det er nødvendigt at vide hvorfor man gør som man gør.

Målsætningen kan motivere projektdeltagerne:

  • Hvis deltagerne er med at definere leverancerne indenfor deres eget fagområde, de kan således medvirke i nedbrydningen til specifikke mål
  • Når den deles op, kan den enkelte i højere grad vurdere sin egen indsats
  • Når den udfordrer deltagerne. Fx indenfor IT projekter, hvor mange udviklere tiltales af bleeding edge teknologi, som de ikke tidligere har arbejdet med
  • Den er ambitiøs. Det er balancegang, da man skal sætte barren højt, men ikke højere end den opfattes som opnåelig. Der tales om forholdet mellem en realistisk og motiverende målsætning
  • Hvis den betragtes som en teambuildings aktivitet

a) Styregruppe eller projektejer definer formål/vision. Måske også succeskriterier. Projektgruppen analysere projektopgaven og definere de leverancer der opfylder succeskriterierne og formålet.
b) Projektejeren måske ikke i stand til at levere succeskriterierne, i de tilfælde vil projektgruppen selv skulle finde BÅDE succeskriterierne og leverancerne

Målsætningen er ikke altid nem at tidsfastsætte, der kan være mange ubekendte faktorer, det er en situation der fordrer at man splitter projektet op i mindre og mere håndterbare dele. Et projekt KAN IKKE gennemføres hvis man ikke kender leverancerne der skal leveres.

Målhierarkiet


Hvad er egentlig forskellen på formål, mål og midler? Reelt er der tale om deres placering i målhierarkiet, de er således afledte af hinanden. Ved at kigge lidt bredere på løsningen kan den måske ændres, således at man ser muligheder man ikke tidligere havde kigget på, det er med andre ord ikke klogt at lægge sig fast på det første og umiddelbare løsningsforslag, der kan eksistere andre der bedre løser formålet, eller der kan være kombinationer af løsninger der tilsammen er en bedre løsning,

Sådan kan et målhierarki opstilles:

Trin 1 – Konkretisering af formålet
De fleste opbygger målhierarkiet på baggrund af formålet, det er dog ikke nødvendigvis den eneste tilgangsvinkel. Det kan være at man skal bevæge sig op eller ned i hierarkiet først dette gøres ved, at spørge ”Hvorfor” (OP) og ”Hvordan” (NED).

Trin 2 – Hvordan opnår vi formålet
Leverancerne detaljeres ved, at man hele tiden spørger ”Hvordan”. Det gør at der opnås større indsigt i leverancerne der skal leveres.

Trin 3 – Det rette abstraktionsniveau?
Inden man beslutter at arbejde videre med målhierarkiet er det vigtigt, at man prøver at kører et antal iterationer op og ned ved at spørge ”Hvorfor” og ”Hvordan”, da det bedst sikre at man har den rette detaljeringsgrad, måske kan man slå nogle niveauer sammen, men oftest ender man med at nedbryde yderligere. Det er vigtigt at man ikke har så generelle formål, at de er umulige at arbejdere videre på, eftersom der ville kunne findes utallige løsninger.

Trin 4 –Vigtigt at skelne mellem formålene og leverancemålene
Hvad er hvad? Det er essentielt at kende sine leverancer, da de jo ultimativt betyder at man har opnået sit mål/resultat, og projektgruppen altså er færdig med sit arbejde.

Den nemmeste måde at adskille formål fra leverancemål er, at se på om man står med noget konkret i hånden ved projektets afslutning.

Leverancer og succeskriterier skal være SMART’e.
Målsætningen er SMART (definition på SMART/S.M.A.R.T)
- Specifikke
- Målbare
- Accepterede / attraktive
- Realistiske (men presse citronen)
- Tidsfastsatte

Ud fra SMART formuleringen kan man yderligere sige
  • Leverancer skal specifikt formuleret
  • En leverance skal kunne måles, hvor langt er vi?
  • Leverancerne skal være mulige at acceptere for styregruppen, projektgruppen og alle væsentlige interessenter. Hvis ikke projektgruppen accepterer leverancerne kan man ikke garantere motivationen, da den beror på en forpligtelse
  • Realistiske leverancer der dog holder projektgruppen til ilden. Der vil altid være dem som er pessimistiske og dem som er over optimistiske, hvor ligger den bedste balance der sikre et fælles udgangspunkt for engagement. Populært sagt kan man sige, at det skal være muligt at skimte målet i horisonten, eller en der er kravlet op i masten skal i det mindste kunne beskrive målet for de andre. Hvis alle mistror og tvivler på målet, så er det næsten umuligt at skabe den gejst der nødvendig
  • Leverancerne må ikke være ”a wall in the park”, hvor deltagerne tænker at det er venstrehåndsarbejde der ikke kræver en særlig indsats. Muligheden for fiasko skal være til stede, da det vil motivere de fleste til at yde en ekstra indsats

1 kommentar:

  1. ..."a wall in the park" lyder da ellers rimeligt ambitiøst :-)

    "a walk...

    SvarSlet